エンジニアのモチベーションが上がる人事制度見直し | IT人事労務ネット丨IT企業の人事に特化した社労士法人

エンジニアのモチベーションが上がる人事制度とは

「人事制度　＝　給与制度」
ではありません！

人事制度

人材育成・企業成長

人事制度とは、「エンジニアの成長発展　＝　IT企業の成長発展」に貢献するしくみであり、エンジニアがこの会社で働きたい！と思える会社づくりにかかせない仕組みです。

「公正な処遇」は人事制度をつくる上で欠かせない目的となりますが、人が人を評価する上で100％公正・公平な評価にはなり得ず、お互いの腹落ち感があったかどうかがポイントになります。

スマイングでは、「公正な処遇」以上に「人材育成＝社員の成長」こそ、企業の成長に必ずつながり、重要なものであると考えています。

この観点にたって、採用してから社内で成長していくためのキャリアプランづくりを中心に制度設計を行っています。

人事評価制度のポイント

人事評価制度は等級制度・賃金制度・評価制度それぞれの内容だけではなく、相互の関連がうまく機能しているかが重要です。

【IT企業の特徴】

スペシャリストとゼネラリストの両方に適用できる制度にしたい
会社の方向性などに共感して行動してれるエンジニアを評価したいが、業績などの定量評価も行いたい
流動的なIT業界では、社員が納得した制度とそれに伴う賃金体系が構築できていないと人材流出につながる

課題からゴールまでの進行イメージ

企業ごとに課題を提示しゴールを設定します。

課題・目指すところ

1評価制度は運用されているが、評価結果が中央集約型になり、結果のバラツキが出にくい。
2能力主義を基本とした人事制度であるべきだが、実運用上で活かされていない。
3役職者に求める役割が明確になっていない。

ゴール

1賃金テーブル・諸手当を見直し、職制での賃金逆転を解消する。
2各職制ごとのスキルアップ・モチベーションアップにつながる制度にする。
3シンプルで実運用可能な人事制度を策定する。
4今ある評価基準を整備し、社員の能力を評価でき、社員の働き方と連動したものとする。

進行のイメージ
（企業ごとにマッチした進行をご提案）

会社のビジョンに沿ったフレームワークを策定
賃金テーブル諸手当を再検討し試算
貴社で検討された評価制度、就業ルール、賃金テーブル、評価ツール等のレビュー
同業他社事例の提供
貴社内でご検討された仕組みに対するレビューを繰り返し、制度整備を進めていくなど

エンジニアの評価の悩み

経営者の独断で決めている
人事制度はあるが形骸化している

前職の給与に左右されている
中途採用者の方が賃金が良い

評価と賃金が連動していない
賃金の根拠が不明確である

よく挙げられる悩みとしては、以下になります

事業への貢献度合いと、スキル評価の両立はどうすればよいか
真剣に評価していき、絶対評価になると、賃金制度が複雑に
数年先の成長目標のロールモデルが見えない
評価からくる成長実感がない

IT企業だけに限らず、「何のために評価を行うのか」「人事評価制度を見直す導入する目的は何なのか」をエンジニアに周知することも重要です。

IT業界の変化も著しいため、同じ評価制度を使い続けるのではなく、時代の流れに沿った新しい評価制度の導入も非常に有効です。IT業界で成長している企業は、様々な評価制度やチャレンジを繰り返しながら生み出してる傾向があります。

360度評価、KPI（主要業績評価指標）、MBO（目標管理制度）、OKR（目標と主要な成果）など様々な制度を導入している企業も増えて来ており、これらのクラウドで運用できるシステムも数多くリースされてきました。

会社としてエンジニアを評価するには

人事評価制度は、大きく分けて、等級制度・賃金制度・評価制度の3つの制度から構成されます。会社としての方向性や求める人物像から始まり、それそれの制度がリンクし、システムとして成立します。

評価制度、特に評価シートの項目は、社員にとって一番気になるものです。どういう特性を持っていれば評価されるのか、どういう行動をする社員であれば評価されるのか、という会社としてのメッセージになります。
IT企業での例では、プロジェクトマネジャーを育成・量産したい企業の評価制度は、マネジメントスキルなどの人物評価中心の評価制度、スペシャリストの育成・採用力を強化していきたい企業は、ITSSなどに準拠した評価制度になる傾向があります。
もちろん、評価制度を導入すると反発する社員は必ずいますが、本質的には会社や上長から評価されたくないとい社員はいません。
全社員に納得がいく制度の構築は難しいですが、より納得感・腹落ち感のある制度構築を行うには導入や評価シートの見せ方などのテクニック面も、より納得感・腹落ち感を持ってもらうためには重要です。

エンジニアの評価は、数字化だけでは難しいが多くと考えられています。まずは、自社の求める人材像は何か、何が重要で、どの観点で評価していきたいか考えるところから始めてみることをお勧めします。

弊社でご支援・提供できるもの

①他社事例のご提供（様々な制度、成功・失敗事例、賃金水準、評価尺度など）

②人事評価制度の仕組みづくり、賃金・退職金試算のご支援

③貴社でご検討された就業スタイルやルールに対するレビュー、法的リスクの確認と対策案のご提供

④就業規則等の諸規程に対するレビュー（ルールの整合性、法的リスクのご提示）

⑤社員説明会への同席

⑥管理職研修、コンプライアンス、ハラスメント対策研修（オプション）

⑦社員インタビュー、従業員満足度調査（オプション）

⑧エンジニアのスキルマップの作成支援（オプション）

人事制度導入のスケジュール案

スケジュール案※弊社でフルコンサルティングを行う際の標準的なもの
	0ヶ月	1ヶ月	2ヶ月	3ヶ月	4ヶ月	5ヶ月	6ヶ月	7ヶ月	8ヶ月	9ヶ月	10ヶ月	11ヶ月	12ヶ月
現状分析、課題洗い出し
全体設計(賃金、職務内容、キャリアプラン等)
評価ルールの検討(定量・定性評価、職種ウエイト、処遇連動)
賃金テーブル、人件費試算(全体、個人)
個人シミュレーション (仮評価)
制度ガイドライン作成、諸規程の整備
導入(考課者トレーニング、社員説明)

スマイングに依頼するメリット

人事評価制度の構築・見直しのご支援についてもIT業界での実績がほとんどになります。
企業の目的や考えに寄り添い、それを実現に近づけるご提案をしております。

最終的に賃金規程等の改定まで対応可能
労働法に準拠した形で制度作りをサポート可能

※コンサル会社等にご依頼の場合、管理監督者性・裁量労働制の適法性が無い場合、固定残業の計算が間違っているケース等あり
人事制度のシステム（クラウドシステム含む）のご提案が可能
IT業界に特化した人事評価制度構築・運用のノウハウを保有

実際にご相談があった事例

コンサル会社等へご依頼中の企業が、途中から弊社へご依頼された際にトラブルとなっている事例の一部をご紹介します。

事例１：管理職＝労働基準法の管理監督者

一定以上の管理職全員を管理監督者としての扱いにしており、部下の管理等を求めない上級技術専門職者も管理監督者扱いにしていた。

事例２：割増賃金の基礎となる賃金の理解がない

コンサル会社に依頼して導入したばかりの人事制度が固定残業代に含めるべき手当（資格手当・インセンティブ等）を入れてなかったので、見込んでいた人件費との乖離が発覚。賃金制度を再設計し直すことになった。

事例３：法改正を理解していない

同一労働同一賃金を全く加味できていなかった。

実績・実例のご紹介

IT企業様に多く導入いただいております

会社名	業態	社員数	備考
株式会社C	組み込み系システム開発		東証一部上場
E株式会社	セキュリティシステム開発		マザーズ上場
C株式会社	SIer	1500
株式会社U	決済代行	200
株式会社S	受託開発	200
株式会社G	ゲーム、コンテンツ	120
株式会社A	受託開発	100
D株式会社	SIer	100
H株式会社	RPA導入支援	80
株式会社U	SIer	80
I株式会社	受託開発	50
株式会社T	受託開発	41
株式会社X	受託開発	40
株式会社E	コンテンツ	40
株式会社S	ソフト開発	32
株式会社S	IT技術研修	10

具体的なサポート事例

ゲーム 社員数60名

Before

年間の評価回数が多く負荷が高い
目標設定すること自体に大きく時間がかかる
実際の業績と連動していない
After

実運用可能な評価回数に見直し
会社が評価したい項目に適正化
業績と連動する指標に改善

抱えていたお悩み

評価期間が短いため、評価を行うこと自体に評価者の負担がかかっていた
目標設定の項目や設定しなければ内容が多く、大幅に時間を費やしていた
評価項目が実際の指標と連動していなかった

ご提案・サポート後

会社の方向性に見合う評価項目や求める人物像などが反映できる評価項目に適正化し、運用もスムーズに行うことが出来るようになった
業績と連動する項目に改善した

システム開発 社員数250名

Before

中堅社員の給与が上がらない制度
業務に関連のない評価項目あり
評価フローに課題
After

勤続給の導入
職種で細分化した評価シート
評価者研修の実施

抱えていたお悩み

細分化された等級と賃金が連動していたため、一定の等級までくると賃金が上がらなくなる
統一の評価シートのため、職種によって直接業務に関係のことも評価項目は評価されない状態になっていた
フィードバック面談の未実施や面談時に説明がされない評価者がいる

ご提案・サポート後

勤続給の導入により、一定以上の等級から上がらなくっても昇給する制度にし、離職の防止につながった
職種を細分化して評価シートを策定したため、業務に関連した評価が可能になった
評価者研修の実施により、評価の甘辛だけでなく、評価面談の重要性を再確認できた

等級・職種の事例

レベルレベル感	ITSSによる参考的視点
7 取締役・本部長国際的に著名	プロフェッショナルとしてスキルの専門分野が確立し、社内外において、テクノロジやメソドロジ、ビジネスを創造し、リードするレベル。市場全体から見ても、先進的なサービスの開拓や市場化をリードした経験と実績を有しており、世界で通用するプレーヤとして認められます。
6 部長業界に貢献	プロフェッショナルとしてスキルの専門分野が確立し、社内外において、テクノロジやメソドロジ、ビジネスを創造し、リードするレベル。社内だけでなく市場においても、プロフェッショナルとして経験と実績を有しており、国内のハイエンドプレーヤとして認められます。
5 課長会社に貢献	ロフェッショナルとしてスキルの専門分野が確立し、社内においてテクノロジやメソドロジ、ビジネスを創造し、リードするレベル。社内において、プロフェッショナルとして自他共に経験と実績を有しており、企業内のハイエンドプレーヤとして認められます。
4 主任チームに貢献	プロフェッショナルとしてスキルの専門分野が確立し、自らのスキルを活用することによって、独力で業務上の課題の発見と解決をリードするレベル。社内において、プロフェッショナルとして求められる経験の知識化とその応用（後進育成）に貢献しており、ハイレベルのプレーヤとして認められます。スキル開発においても自らのスキルの研鑽を継続することが求められます。
3 リーダー後輩のサポート	要求された作業を全て独力で遂行します。スキルの専門分野確立を目指し、プロフェッショナルとなるために必要な応用的知識・技能を有します。スキル開発においても自らのスキルの研鑽を継続することが求められます。
2 既知の業務は自律的に	上位者の指導の下に、要求された作業を担当します。プロフェッショナルとなるために必要な基本的知識・技能を有する。スキル開発においては、自らのキャリアパス実現に向けて積極的なスキルの研鑽が求められます。
1 一部を独力で	情報技術に携わる者に最低限必要な基礎知識を有します。スキル開発においては、自らのキャリアパス実現に向けて積極的なスキルの研鑽が求められます。