執筆者
社会保険労務士法人スマイング
コンサルティンググループ マネージャー 薄田 順矢 が執筆しました。
10名～20名のＩＴ企業から組織の活性化についての2社の事例です。
1社は会社の経営や資金繰りを全て社員に公開し、すべてをエンパワーメント（権限委譲）によって社員の自律に向けた意識改革を試みようとしています。
もう1社は、幹部社員の意識を改革し、全体の底上げを行い、組織風土の改善を試みようとしています。
創業間もない頃は、経営者自身の持つ強いリーダーシップや営業力によって、経営の基盤が成り立ち、売上げも拡大していきますが、社員数が増えて組織としての形が出来上がってくると、企業様の状態によりますが、方向転換のタイミングが現れてきます。
経営者が、このタイミングに気づく機会は様々ですが、「社員に仕事を任せると文句を言うようになった」「社員の間に溝を感じるようになった」「社員が待ちの自分の支持を姿勢が気になるようになった」というタイミングが多いようです。
方向転換を迫られる企業の原因は、「リスクの無い会社」を作ろうとしていたことです。
経営者には経営者の役割があり、幹部・管理職や一般社員にもそれぞれの役割があります。
経営者は方針を示す旗振りの役割があります。
企業はあくまで「人間の組織体」ですので、企業の成長に伴い経営者の役割は変わってきます。
経営者が売上げも拡大しているし、働き方やスタイルをかえなくても、ある程度上手くはいきます。ただ「すべてのサービスや製品には限界があるため、これでいい」と思った瞬間に成長は止まってしまうため、企業は（リスクを負って）チャレンジし続けなければなりません。
上記にあげた2社に関しては、何かしら企業としての方向転換のタイミングに気づいたが、どこから手をつければいいなのかわからない、方向転換予定の方法が正しいのかわからない状態になります。
2社とも方向転換をうまく定着させるための方法をご提示し取り組み始めています。
組織の活性化に取り組みませんか？
